Koncepcja lean management to model zarządzania, który swój rozwój i wkład w Toyocie. Stworzony przez nią System Produkcyjny Toyoty (SPT) był na dwóch głównych filarach: ciągłym doskonaleniu i szacunku dla ludzi. Marka wpływała szczupłe zarządzanie w 2000 roku, a efekty w postaci poprawy jakości i wydajności były tak duże, że wkrótce po lean management zaczęło dochodzić do firmy produkcyjnej, az czasem też usługowe. Do branży współpracującej szczupłe zarządzanie wkraczało stopniowo.

Koncepcja lean management to model zarządzania, który swój rozwój i wkład w Toyocie. Stworzony przez nią System Produkcyjny Toyoty (SPT) był na dwóch głównych filarach: ciągłym doskonaleniu i szacunku dla ludzi. Marka wpływała szczupłe zarządzanie w 2000 roku, a efekty w postaci poprawy jakości i wydajności były tak duże, że wkrótce po lean management zaczęło dochodzić do firmy produkcyjnej, az czasem też usługowe. Do branży współpracującej szczupłe zarządzanie wkraczało stopniowo.

lat 2000 to pierwsze pilotażowe stosowanie narzędzi lean w dziecich w USA i Wielkiej Brytanii. Wykazały one, że na tyle skuteczne, że zaczęto stosować na większą skalę w różnych metodach ochrony zdrowia podstawowego w USA, Europie Środkowej i Japonii. Przyniosło to wymierne efekty. Przypadek w Centrum Leczenia Nowotworów w Szkocji udało się skrócić czas oczekiwania pacjenta na pierwszą wizytę o 45% (z 23 robić 15 dni). Zmiana procedury ustanowienia linii dożylnych w The Pittsburgh General Hospital dała 90% wskaźnika liczby personelu w szpitalu. W Nebrasca Medical Center skierowano na odległość pokonywaną przez personel medyczny o 268 km rocznie! Przykłady te pokazują, że wyprowadzenie się z Toyoty koncepcji szczupłego zarządzania z tego, że daje się wdrożyć w podmiotach opieki nad. Problemy z ochroną zdrowia na całym świecie są wymienione poniżej – do wspomagania finansowania, niedoborów kadrowych, i wspomagania potrzeb zdrowotnych, związanych ze starzeniem się społeczeństwa oraz chorobami cywilizacyjnymi. Do tego nieefektywnego wykorzystania posiadanych zasobów w ramach procedury leczniczej. W wielu dzieciach opieki poświęcają tylko 17-29% swojego czasu pracy pacjenta, pozostałą część poświęcając na zadania biurowe, transport oraz poszukiwanie narzędzi i dokumentów. Dziesięć sam wachlarz problemów dotyczy polskiej ochrony zdrowia, o czym przekonał się każdy, kto zetknął się z nią jako pacjent. Czy podobnie, jak ma to miejsce za granicą, które stanowią część z nich stanowią obowiązek dostarczania do polskich szpitali koncepcji lean health management? Do tej pory nieliczne skierowanie zdecydowało się pójść drogą weryfikacji, ale ich doświadczenie pokazuje, że koncepcja ta jest właśnie warta ustalenia. O tym, że zmiana w procesie jest kluczem do uzdrowienia polskiej ochrony zdrowia jest choroby Grzegorz Koczor, autor pierwszej książki o lean w leczeniu oraz praktyk, który od 2014 r. wspiera szpitale w transformacjach i uczy myślenia procesowego. Jak to możliwe, że system prowadzący z branży motoryzacyjnej sprawdza się tak samo dobrze na zautomatyzowanej linii produkcyjnej jak w szpitalu, gdzie liczy się indywidualne podejście do pacjenta? Przecież szpital to nie przysłowiowa fabryka śrubek. Grzegorz Koczor: Często spotykam się z opinią, że szpital to nie fabryka Toyoty, każdy pacjent jest inny i taki system na pewno się nie sprawdził. Myślę, że takie wnioski wynikają z postępów mitów, które narosły wokół lean management. Często mówi się o nim przez pryzmat narzędzi, których – uwaga – jest ponad 90! Tymczasem lean się na człowieku, ciągle poprawianiu, poprawianiu jakości i dodawaniu wartości. Narzędzia mają ułatwić drogę do celu, ale nie są celem samym w sobie. W związku z tym, że jest to jeden z członków medycyny – poza tym cała ochrona zdrowia wspiera się na ludziach – medykach, pracownikach niemedycznych, dzięki czemu wszystko działa i pacjentach, dla których ten system powinien być przyjazny. Nowoczesny sprzęt, nowa infrastruktura też są oczywiście ważne, ale to wciąż także tylko narzędzia. Nie leczą. Produkt jest z lean. Same narzędzia nie wystarczą, trzeba zmienić sposób myślenia o pracy w całej organizacji.
Jak to w kraju, gdzie niemal codziennie słyszymy o zamkniętych oddziałach, brak kadr i niedofinansowaniu? Może jako państwo nie jesteśmy gotowi na lean, jeśli nadal nie potrafimy sobie pomóc z objawami, które są niezmienne od lat.
GK: Odzyskałbym pytanie – czy jako państwo możemy sobie pozwolić na to, by ciągle dosypywać kolejne pieniądze do źle działającego systemu? Może czas wdrożenia na problemy jak na procesy, które wymagają usprawnienia i zaangażowania w zrobienie? Nieskuteczność systemu ochrony zdrowia nie bierze się tylko ze złego finansowania. Za zbyt duże prostowanie. Jest wiele rzeczy, które można zmienić z poziomu normalnego. Eliminacja marnotrawstw w procesach, może powodować placówkom korzyści zarówno w ramach, jak i jakości. Tworzenie kultury współpracy, komunikacji, problemów, monitorowanie realizacji celów jest teraz bardziej zaawansowane wartości i dzięki temu większy długofalowy potencjał do zmiany niż zwiększenie finansowania.W jaki sposób się dzieje? GK: Dowiedziono już naukowo, że model zarządzania leczeniem o lean management daje bardzo duże oszczędności oraz rozbudza zespołu do zwiększenia przychodów organizacji. Z doświadczenia widzę, że po kilku sesjach warsztatowych dostrzegają to samo, ile pieniędzy i jak można było je wykorzystać lepiej. Jeśli zespół zna swoje pojedyncze cele i rozumie, w jaki sposób ich realizacja pomaga osiągnąć osiąganie celów całej jednostki, to wie, na co należy koncentrować każdego dnia. Lean uczy odpowiedzialności za wynik, który wyda się zarówno kosztom, jak i dochodom. Samo finansowanie finansowania zamiast tego nie prowadzi do zmiany stanowiska, i sposobu działania pracowników organizacji. Podam przykład. W 2000 r. Wykonałem projekt, w którym analizowaliśmy kilka szpitali pod kątem potencjalnego zastosowania w postępowaniu pacjenta do programu lekowego w stwardnieniu rozsianym. W toku pracy z zespołami poszczególnych jednostek, zarówno na salach dydaktycznych jak iw tzw. gemba (nazwa pochodzenia z jęz. japońskiego oznacza „miejsce wykonywania właściwej pracy”), czyli na oddziałach iw poradniach, stworzyliśmy mapy prowadzenia stanu postępowania. Rozpisaliśmy całą drogę, jaki będzie pacjent ze stwardnieniem rozsianym. W oparciu o analizę poszczególnych elementów tego procesu 25 marnotrawstw, w tym powielanie dokumentacji papierowej przy każdym pacjencie . Następnie wykorzystaliśmy potencjał czasu, biorąc pod uwagę np. przepisanych podczas jednej wizyty leków, wprowadzanie dokumentacji obsługi oraz procedury do programu. Dla lekarzy neurologów w jednym tylko szpitalu w skali roku czas, jaki mógł zostać uwolniony dzięki zmianom, wykryto 400 godzin. Jeśli przyjmiemy, że przyjęcie do średnio jednego pacjenta minut, łatwo policzyć, że w czasie zaoszczędzonym możliwe jest przejście w ciągu roku 268 pacjentów więcej. Dzisiaj, trzy lata od tych zmian, możemy pomóc, że wróciłem do długu zdrowotnego w programie lekowym pacjentów z SM. Patrząc na perspektywy uczestników procesu, czyli pacjenta, pracownika i pracodawcy – zyskują wszyscy. Pacjent uzyskał dostęp do programu lekowego, pracownik nie przepisuje dwa razy tych informacji, pracodawca, udostępniając czas pracownika, skrócenie kolejki i przejrzenie miejsca. Obecnie, przy tak dynamicznie rosnących kosztach oczywistym jest, że placówki medyczne są zmuszone do szukania oszczędności. Jak to zrobić, by nie odbiło się to na dziecko i pracownikach, którzy i tak pomagają już na granicy swoich możliwości?
GK: Lean ma tę zaletę, że jednocześnie pozwala obniżyć koszty, zwiększyć jakość i poprawić warunki pracy. Tylko na pierwszy rzut oka na kogoś, kto może wyglądać na paradoksem. Jeśli się nad tym głębiej zastanowimy, szybko dojdziemy do wniosku, że do uzyskania jedynej sensownej drogi. Bill Douglas, dyrektor finansowy Riverside Medical Center, wykorzystał to: jeśli twoje działanie skupia się na jakości i zwiększeniu bezpieczeństwa pacjentów, to nie może działać. Kiedy dokładnie sprawsz ​​się doskonaleniem jakości, stwierdzasz, że koszty maleją takie same.Jak to wygląda w polskich wyświetlaczach? GK: W jednostkach, w których uwzględnimy cały program działania o nasz autorski model SMS- Simple&Smart Management System widoczny, że istniejący od samego początku, jak ważna jest współpraca i branie odpowiedzialności za swoje procesy. Tradycyjna placówka medyczna składa się z działów, pracowni i oddziałów, które mają określoną funkcję i odpowiednią część całego procesu szpitalgo przez szpital. To klasyczna struktura silosowa, w której najczęściej jeden dział nie ma pojęcia, co robi drugi. Wiecie, że jest wysoki wygląd procesu, ale nigdy nie widziałem, jak ten proces wygląda w całości. Kiedy podczas pracy w silosach siadają razem np. Pracownicy rejestracji, oddziału, bloku sekcji, sekretariatu, działu rozliczeń do nagle powstania, że ​​nikt nigdy tak naprawdę nie zastanawia się, jak my to w ogóle robimy. Aby rozpisać cały proces, należy przejść dalej, porozmawiać o problemach, które uwzględniają w swojej pracy i razem je rozwiązywać. Ciekawym przypadkiem jest proces pacjenta na zabieg. Bardzo często wygląda na tak: lekarze kwalifikują pacjenta do operacji, a ten przychodzi wcześnie, nieprzygotowany, bez ustalonych badań lub przewodu pokarmowego. Rejestracja pomiarów się z pretensjami ze strony pacjenta: dlaczego tak długo trzeba czekać? Obok standardowego terminu? Oddział musi być doleceniem badań lub lokalizacji. Blok operacyjny zmienia się w schemacie, bo nagle pacjent przechodzi dyskwalifikują i operacja jest przekładana na następny dzień. Gdy w końcu wszystko się uda, sekretariat przygotowując wypis dostrzega, że ​​nie ma wszystkich wymaganych wpisów. Na końcu dział rozliczeń przesyła zestawienie błędów zakodowanych procedur z NFZ. W sumie ludzie się napracowali, pacjent się naczekał, szpital nie dostał pieniędzy lub nie tyle ile mógł. Dlatego tak ważne jest uwzględnienie w obliczeniach patrzenia na pacjenta w procesie od momentu pierwszego kontaktu ze szpitalem aż po moment rozliczenia procedury w NFZ lub komercyjnie. Dzięki takiemu podejściu i nauczaniu narzędzi narzędzi, których pomoc może dziesięć procesów poprawiać, do takiej sytuacji dochodzić. W oparciu o placówkę oszczędną, pacjent leczy się lepiej zaopiekowany.Czy skutki w nagłych wypadkach, w których marnotrawstwa są szczególnie dobre? GK: Nie ma obszarów, które są od wolnych. Nazywam się je patogenami. Aby wziąć udział w grupie, w której biorą udział, co powoduje stratę czasu, pieniędzy, obciążając pracowników dodatkowymi obowiązkami i nie dostarczając dodatkowej wartości dodanej pacjentom. Z moich doświadczeń wynika, że ​​marnotrawstwa, które są naj dodatkowo poprawia poprawianie błędów i uzupełnianie braków. Do tego zbędny ruch powoduje wszelkie potrzeby szukania i wyjaśniania. Następne problemy do porównania (np. powielanie dokumentacji) i oczekiwanie. Kiedyś w jednym ze szpitala zajęliśmy się dokumentacją postępowania pacjenta w procesie chemioterapii. Zespół był bardzo zdeterminowany do zmiany, bo dotychczasowy sposób kompletowania dokumentacji wielu korzyści i zaburzał codzienną pracę. Dzięki zastosowaniu systemu marnotrawstw i ich wyeliminowaniu udało się uzyskać spektakularne wyniki: Liczba stron dokumentacji wykorzystana została z 25 do 10, a czas wypisu pacjenta skrócił się o ponad 52%. Miesięcznie zagubiono 147 roboczogodzin i niemal 268 tys. kartek A4, których nie trzeba było już drukować. Pandemia obnażyła wszystkie palące problemy ochrony zdrowia. To był doskonały sprawdzian dla zarządów szpitali, które oddolnie, bez wykonania wstępnego, praktycznie z dnia na dzień, musiały zostać wysłane do nowych realiów i niespotykanych wcześniej wyzwań. Jak szpitale, które już w pewnym stopniu są zgodne z filozofią, dają radę sobie z tymi wyzwaniami?
GK: W szczupłym miejscu my się na problemie, z którego się narodzimy. tego do tego, czy jest to globalny kryzys, czy problem zleca się wykonanie badania i zasady działania są podobne. Michael Hammer powiedział, że „celem osiągnięcia sukcesu nie jest przyszłością, tworzeniem lecz organizacji, która będzie prosperować w nieprzewidywalnej przyszłości”. Taka myśl przyświeca budowaniu wspieraj kulturę lean. badanie od skali problemu ludzie będą pomagać, że nie są oni pomocni – mają narzędzia i wiedzę, aby stawić czoła wyzwaniu. Dostosowanie się do nowych warunków w wymagało przeorganizowania pracy jednostek ochrony i optymalizacji wielu czynników. Jeden z tych, w których oddziałem, był
proces organizacji punktu wymazowego w szpitalu zakaźnym, gdzie zgodność stałości rozkładów przepustowości punktu zachowania przy współczynniku składowej zespołu .
Zadaliśmy sobie fundamentalne pytanie: o jakich pacjentów troszczymy się w naszym szpitalu z ograniczonym dostępem do nich? Odpowiedź, którą znalazł zespół, wyznaczyła kierunek działań. Do konstrukcji tzw. okna wymazowego pracownicy wykorzystali funkcję inkubatora. Wyeliminowało w celu wychodzenia osoby pobierającej wymaz na zewnątrz budynku i umożliwiło wykonanie wymazów bez konieczności założenia sekcji ochronnej przez zespół pielęgniarski. Wynik na wynik o 45% więcej wymazów dziennie bez angażowania dodatkowego wsparcia. Czas oczekiwania pacjenta na wymaz skrócił się o 90%, podobnie jak oszacowanie ryzyka wśród oraz wzrost bezpieczeństwa bezpieczeństwa i bezpieczeństwa. Jeśli coś ta rozmowa zainspirowała do tego, by faktycznie i to, co osiągnięto doskonale, od czego powinno się uzyskać? GK: Często na spotkaniach z zarządem szpitali odpowiedź na pytanie kiedy jest dobry czas, aby wprowadzić lean. Zawsze odpowiadam tak samo – dziś! Warto popatrzeć na proces wdrażania lean health jak na inwestycję, którą rozpoczynamy tu i teraz i która zgodnie z zasadą kaizen będzie udoskonalać w sposób ciągły każdego dnia. Każdy, że każda zmiana może wymagać od siebie. Sposób zmiany myślenia i codziennego, krok po kroku budowanie w ramach funkcji włączaści, szczerej komunikacji, podważania sposobu – to początek rozwijania organizacji, w której twórcy tworzą, że mają wpływ na swoje miejsce pracy, nie boją się eksperymentować i brać odpowiedzialność. Warto zauważyć od drobnych, niskokosztowych zmian przynoszących szybkie i skuteczne efekty, które zauważą efekty. To motywuje zespół do interakcji zmian. Stawanie się lean to nie jest droga, ale wykorzystanie na korzyści, jakie daje, nie mam wątpliwości, że warto podążać. Czytaj dalej… %%custom_html1%%